Ce qu'il faut retenir
- Un séminaire IA de comité de direction rate rarement sur la pédagogie. Il rate parce que les participants découvrent le sujet en entrant dans la salle, sans savoir ce qu'on attend d'eux. C'est un problème relationnel et de préparation, pas de contenu.
- Un CODIR n'a jamais une position homogène sur l'IA. On y trouve un dirigeant convaincu, un sceptique, un DSI qui a déjà tranché techniquement, un DRH inquiet des impacts sociaux, et au moins une personne qui utilise ChatGPT tous les jours sans le dire.
- La préparation utile tient en quelques entretiens de vingt minutes avec chaque participant, avant la séance. Ils servent à cartographier les postures, pas à valider un programme. Sans eux, l'animateur découvre les tensions en direct, devant tout le monde.
- Les chiffres publics confirment le décalage : 58 % des dirigeants de PME et ETI jugent l'IA importante pour la pérennité de leur entreprise à 3-5 ans, mais 43 % seulement ont défini une stratégie (Bpifrance Le Lab, juin 2025).
- Le format compte moins que la préparation. Nous animons des séquences de 2 heures à une journée complète, en présentiel ou en distanciel. Deux heures bien préparées produisent plus de décisions qu'une journée improvisée.
Pourquoi les comités de direction se forment à l'IA en 2026
Selon l'Insee, 18 % des entreprises françaises de 10 salariés ou plus déclaraient utiliser au moins une technologie d'IA en 2025, soit 8 points de plus qu'en 2024 et un taux d'usage multiplié par trois depuis 2023. Le chiffre grimpe à 58 % pour les entreprises de 250 salariés ou plus : plus l'entreprise est structurée, plus la question s'est déjà posée en comité.
Un autre chiffre est plus révélateur. Parmi les entreprises qui n'utilisent pas l'IA, 71 % déclarent ne pas en voir l'utilité et 54 % évoquent un manque d'expertise. Ces deux réponses ne décrivent pas le même problème : la première est une position, la seconde un besoin. Un séminaire qui ne fait pas la différence entre les deux passe à côté de la moitié de la salle.
S'y ajoute une contrainte réglementaire. L'article 4 du règlement européen sur l'IA impose aux fournisseurs et aux déployeurs de prendre des mesures pour développer la maîtrise de l'IA de leur personnel. Elle s'applique depuis le 2 février 2025 ; la supervision relève des autorités nationales de surveillance du marché à partir du 2 août 2026. Le Digital Omnibus, entré en vigueur mi-juillet 2026, a assoupli la rédaction — la notion de niveau « suffisant » a disparu — mais l'obligation reste en place. Former son comité de direction n'est donc plus seulement une bonne pratique de gouvernance : c'est le premier étage d'une obligation documentable.
Qu'est-ce que l'acculturation à l'IA, exactement ?
Le mot est mal choisi et pourtant il n'y en a pas de meilleur. L'acculturation à l'IA, ce n'est pas apprendre à se servir d'un outil. C'est acquérir le vocabulaire, les ordres de grandeur et les critères de jugement qui permettent de participer à une décision sur l'IA sans dépendre de l'avis d'un tiers.
La comparaison la plus juste est celle du bilan comptable. Un directeur commercial n'a pas besoin de tenir une comptabilité analytique, mais il doit pouvoir lire un compte de résultat et poser la bonne question au DAF. L'acculturation à l'IA vise ce niveau exactement : savoir ce qu'un modèle sait faire et ne sait pas faire, distinguer un cas d'usage réaliste d'une promesse commerciale, comprendre pourquoi un projet coûte 20 000 € plutôt que 200 000 €, et savoir quoi demander à un prestataire.
C'est différent de la formation aux outils, qui vient après et concerne les équipes opérationnelles. Un CODIR acculturé ne sait pas nécessairement écrire un bon prompt. Il sait arbitrer.
Pourquoi un séminaire IA pour dirigeants échoue (et ce n'est presque jamais le programme)
Voici la cause d'échec que nous rencontrons le plus souvent, et de loin : les participants n'ont pas été prévenus, et personne n'a synchronisé en amont la position de chacun sur l'IA.
Le scénario est toujours le même. Le dirigeant décide d'un séminaire IA. La séance est posée dans les agendas sous un intitulé vague — « atelier IA », « point stratégie » —, parfois accolée à un comité ordinaire. Les participants arrivent sans savoir ce qu'on attend d'eux, avec le sentiment qu'une décision a déjà été prise ailleurs.
Ce qui se produit alors n'a rien à voir avec la pédagogie. Le DSI protège son périmètre. Le DRH pose la question des suppressions de postes à la quinzième minute, ce qui gèle la salle. Le dirigeant, gêné, accélère pour « avancer sur le concret ». La séance se termine par un tour de table poli et aucune décision. Trois mois plus tard : « on a fait une formation IA, ça n'a rien donné ».
Le contenu n'était pas en cause. Ce qui manquait, c'est une préparation relationnelle : savoir, avant d'entrer dans la salle, où en est chaque personne, ce qu'elle craint, ce qu'elle a déjà essayé, et ce qu'elle ne dira pas devant les autres. Un comité de direction est un système politique avant d'être un auditoire.
Les cinq postures que l'on retrouve dans presque tous les CODIR
Ce ne sont pas des caricatures : ce sont des positions légitimes, chacune fondée sur une expérience réelle. Les ignorer ne les fait pas disparaître, cela les déplace en coulisses.
Le dirigeant convaincu
Il a lu, testé, parfois beaucoup. Il porte le sujet et veut aller vite. Son risque n'est pas le scepticisme, c'est son propre enthousiasme : son comité acquiesce sans adhérer, et il confond l'absence d'objection avec l'accord. La préparation consiste à lui faire accepter que la séance serve aussi à faire remonter les désaccords, y compris avec lui.
Le sceptique
Souvent un directeur d'exploitation, industriel ou financier. Il a vu passer le CRM qui devait tout changer, la GED, la blockchain. Son scepticisme est une compétence : il protège l'entreprise des projets à fonds perdus. Le pire traitement consiste à le convaincre par l'enthousiasme. Le seul qui fonctionne consiste à lui donner un chiffre, une limite et un critère d'échec — ce à quoi on reconnaîtra que le projet a raté.
Le DSI qui a déjà tranché
C'est le cas le plus fréquent dans les ETI. Il a déjà choisi : Copilot dans la suite Microsoft, une expérimentation interne, ou rien pour l'instant. Il n'a pas tort sur la technique ; il a tort sur le périmètre, car les arbitrages restants sont métier et budgétaires. Bpifrance Le Lab le formule sans détour en juin 2025 : il est crucial d'éviter les projets pilotes isolés, menés uniquement par les départements informatiques, sans réelle adoption par les métiers.
Le DRH qui craint les impacts sociaux
Sa question — « qu'est-ce que ça change pour les emplois ? » — est la plus importante de la journée et la plus mal placée si elle tombe sans préparation. Posée en début de séance, elle bloque tout. Traitée à un moment prévu de l'ordre du jour, elle débloque tout. C'est aussi lui qui portera l'information du CSE et la traçabilité des formations attendue par l'article 4.
Celui qui utilise déjà ChatGPT sans le dire
Il est presque toujours là. D'après le baromètre Ifop réalisé pour Talan en avril 2025, 43 % des sondés déclarent utiliser des IA génératives au travail, mais seuls 9 % indiquent que leur entreprise en a mis à leur disposition et 49 % que leur employeur n'a pas l'intention de le faire. Surtout : 15 % seulement des utilisateurs professionnels ont été formés.
Cette personne est la ressource la plus utile de la salle et la plus difficile à faire parler : reconnaître son usage revient à admettre un contournement. La faire témoigner suppose qu'on lui ait garanti, en tête-à-tête et en amont, qu'il n'y aura pas de reproche. C'est ce qu'un entretien préparatoire permet et qu'une séance improvisée rend impossible.
| Posture | Ce qu'elle craint | Ce qu'il faut lui apporter |
|---|---|---|
| Dirigeant convaincu | Que rien ne bouge après la séance | Un cadre où le désaccord peut s'exprimer |
| Sceptique | Un nouveau projet à fonds perdus | Des chiffres, des limites, un critère d'échec |
| DSI ayant tranché | Perdre la main sur l'architecture | Reconnaître son arbitrage, élargir au métier |
| DRH | Les impacts sociaux non anticipés | Un temps dédié dans l'ordre du jour |
| Utilisateur discret | Être pris en faute | Une garantie de non-reproche, en amont |
Comment préparer un séminaire IA de comité de direction ?
La préparation tient en trois gestes, et aucun ne concerne le diaporama.
Un entretien préalable de vingt à trente minutes avec chaque participant. Pas un questionnaire : un entretien. Quatre questions suffisent — qu'avez-vous déjà essayé, qu'est-ce qui vous inquiète, qu'attendez-vous de cette séance, qu'est-ce qui vous ferait dire dans six mois que c'était utile. Pour un comité de six à huit personnes, cela représente une demi-journée. C'est le meilleur investissement du dispositif.
Une invitation explicite, signée du dirigeant. Elle dit ce qui va se passer, combien de temps, ce qui sera décidé et ce qui ne le sera pas. Une phrase désamorce la moitié des crispations : préciser qu'aucune décision d'outil ni d'organisation ne sera prise à l'issue de la séance. Si au contraire une décision est attendue, il faut le dire aussi — mais le dire.
Un ordre du jour ajusté après les entretiens. Si trois personnes sur sept craignent les impacts sur l'emploi, le sujet passe en séquence dédiée plutôt qu'en question ouverte. Si le DSI a déjà déployé un outil, la séance part de ce déploiement au lieu de faire semblant de démarrer d'une page blanche. Si personne n'a jamais manipulé un modèle, on commence par une démonstration en direct sur les données de l'entreprise, pas par un historique de l'IA.
Une règle résume l'ensemble : rien de ce qui sera dit en séance ne doit être une surprise pour l'animateur. Les surprises sont pour les participants.
Quel format choisir : 2 heures, demi-journée ou journée ?
Nous intervenons sur trois formats, en présentiel ou en distanciel selon les disponibilités et la dispersion géographique des équipes. Le choix se fait sur l'objectif, pas sur le budget.
| Format | Objectif réaliste | Ce qui n'est pas atteignable |
|---|---|---|
| 2 heures | Vocabulaire commun, démystification, lever les malentendus les plus coûteux | Aucune priorisation de cas d'usage sérieuse |
| Demi-journée | Vocabulaire + première liste de cas d'usage candidats, avec un ordre de grandeur de coût | Un plan d'action chiffré et arbitré |
| Journée complète | Cas d'usage priorisés, arbitrage sur 2 ou 3 candidats, cadrage d'un premier projet | Une architecture technique détaillée |
Le distanciel fonctionne bien sur le format court, beaucoup moins sur la journée : au-delà de trois heures, les ateliers en visioconférence perdent la moitié de leur valeur. Mais pour un comité réparti sur plusieurs sites, deux séances de deux heures à distance valent mieux qu'une journée que trois personnes rateront.
Quel impact concret pour une PME ou une ETI ?
L'intérêt d'une séance préparée n'est pas la satisfaction des participants, c'est ce qui se passe la semaine suivante. Un comité acculturé cesse de sous-traiter la question de l'IA à son DSI ou à son prestataire, et commence à arbitrer : quel processus, quel budget, quelle donnée, quel risque acceptable.
La suite prend en général l'une de trois formes. Soit un travail de cadrage stratégique pour transformer une liste de cas d'usage en feuille de route budgétée — le chemin le plus fréquent quand la séance a fait remonter dix idées et aucun critère de choix. Soit un prototype sur un cas d'usage unique, pour trancher par la preuve plutôt que par la discussion : nous livrons un logiciel sur mesure en production en 4 semaines à partir de 20 000 € HT, puis en abonnement mensuel. Soit un plan de formation étendu aux équipes métier, quand le CODIR découvre que la contrainte n'est pas la technologie mais l'usage.
Sur le financement, deux points sont utiles à connaître avant même la séance. Notre certification Qualiopi — valable du 07/08/2024 au 06/08/2027 — ouvre l'accès aux financements OPCO. Notre formation certifiante RS n°6891, inscrite au Répertoire spécifique de France Compétences, est éligible au CPF. Nous avons délivré plus de 200 formations et animé plus de 100 ateliers à ce jour.
Reste une question que les comités posent tard, souvent à la fin : où partent les données. Si votre secteur impose des contraintes fortes — santé, défense, données industrielles sensibles —, c'est un sujet à instruire dès le cadrage, en examinant les options d'hébergement et de modèles souverains.
Les limites de l'acculturation
Un séminaire ne change pas les convictions profondes. Un directeur qui pense que l'IA est une bulle n'en sortira pas convaincu, et ce n'est pas l'objectif : l'objectif est qu'il formule son désaccord avec des arguments précis plutôt qu'avec une posture.
Il ne remplace pas non plus un diagnostic. Deux heures ne permettent pas d'auditer des processus, de qualifier des données ni de mesurer un gain. Un séminaire produit une liste de candidats et un vocabulaire partagé, pas un business case.
Enfin, l'effet s'érode. Sans point de suivi à trois mois et sans première réalisation concrète, le vocabulaire acquis se dissipe et le comité revient à ses réflexes. La meilleure séance suivie de six mois de silence produit le même résultat qu'une séance ratée. C'est pourquoi la question de fin de séminaire n'est jamais « avez-vous aimé » mais « qui fait quoi d'ici trois semaines ».
Conclusion : la salle se prépare avant la salle
L'offre de formation IA pour dirigeants est abondante et les programmes se ressemblent tous — fondamentaux, cas d'usage, gouvernance, atelier. Ce n'est pas là que se joue la différence. Elle se joue dans les entretiens qui précèdent, dans une invitation qui dit la vérité sur ce qui va se passer, et dans un ordre du jour construit à partir des positions réelles des participants plutôt qu'à partir d'un plan type.
L'écart mesuré par Bpifrance Le Lab entre les 58 % de dirigeants qui jugent l'IA vitale à 3-5 ans et les 43 % qui ont défini une stratégie ne se comble pas avec davantage de contenu. Il se comble quand un comité de direction cesse d'être un auditoire et redevient une instance de décision. Cela commence par savoir, avant d'ouvrir la porte, qui pense quoi.
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Sources
- Insee — Les technologies de l'information et de la communication dans les entreprises en 2025, Insee Première n° 2120 (21/07/2026)
- Bpifrance Le Lab — L'IA dans les PME et ETI françaises : une révolution tranquille, enquête auprès de plus de 1 200 chefs d'entreprise (04/06/2025)
- Commission européenne — AI Literacy: Questions & Answers (article 4 du règlement sur l'IA) (consulté le 13/08/2026)
- Commission européenne — AI talent, skills and literacy (consulté le 13/08/2026)
- Ifop pour Talan — Baromètre 2025, 3e vague : les Français et les IA génératives (11/04/2025)
- France Compétences — Répertoire spécifique, fiche RS6891 (consulté le 13/08/2026)
Votre comité de direction doit-il se positionner sur l'IA sans que personne ne sache où en sont réellement les autres membres ? Avez-vous déjà organisé une séance qui s'est terminée sans décision ? Parlons-en — nous préparons et animons ces séminaires toute l'année, de 2 heures à la journée complète, en présentiel ou à distance, et nous vous aidons ensuite à cadrer votre stratégie IA et à construire le plan de formation de vos équipes avec les financements adaptés.
